Dialoog en interactief: geen woorden maar daden - Iris de Veer

De illusie van het stuur
Op allerlei lagen in het openbaar bestuur blijkt de piramidale regelgestuurde commando- of bestuursstructuur niet effectief genoeg te werken. Of het nu gaat om het aansturen van de hulp- en ordediensten bij de strandrellen, de hulpverlening in Haïti, de aanleg van de hoofdstedelijke metro, of bij de organisatie van het onderwijs, of de jeugdhulpverlening: de kloof tussen de goede bedoelingen aan de top en de effectieve uitvoering aan de basis is (te) groot. Zowel wanneer het gaat om onverwachte gebeurtenissen, als wanneer het gaat om langdurige en grootschalige projecten, als bij complexe samenwerkingsverbanden liggen de calamiteiten en schurende traagheid op de loer. Als er al een stuur zit, dan is het niet (goed) verbonden met de wielen.

Er gaat steeds meer geld en moeite zitten in de "aansturing" (inclusief de beleidsvorming en evaluaties) dan in de uitvoering. Ook de aanbidding van de marktwerking blijkt niet de zo gewenste deus ex machina op te leveren, maar baart slechts monsters: verkwanseling van collectieve goederen, extreme salarissen en een loos lingo. Tegelijkertijd is het glashelder dat simpel "terug naar vroeger" (voordat we deze problemen ervoeren) louter romantische nostalgie is. Burgers zijn verontrust en verliezen het vertrouwen dat "het ooit nog goed gaat komen". Politiek en politici raken in diskrediet. Sommige politieke stromingen spinnen er garen bij, zonder dat ze echter een duidelijk alternatief bieden.

Wordt u al een beetje somber? Haal de handen uit het haar en lees verder. Er gloren allerlei kleine lichtjes en u kunt als bestuurder en als uitvoerder helpen om die aan te wakkeren om een nieuw licht te werpen in deze teerput. We zullen wel een aantal geliefde overtuigingen moeten afzweren en we gaan pionierend naar een nieuwe aanpak. Dus bereid u voor op enkele momenten van weerstand en walging.

Iris de Veer is opgeleid als econoom en organisatiedeskundige en werkt als zelfstandig coach en trainer met als specialiteit het publieke domein.

Ontplooiing en Consultatie
www.irisdeveer.nl
*31(0)615083469

Mens of machine?
Het nieuwe paradigma gloort al aan de horizon. "Dialoog", "interactief", "participerende burgers" zijn woorden die het goed doen in vocabulaire van het nieuwe bestuur. Daar spreekt een behoefte uit om met elkaar (in plaats van in afzondering), naast elkaar (in plaats van boven en onder) en in communicatie (in plaats van óf zendend óf ontvangend) tot een beter bestuur te komen.

In het leiderschapsvertoog spreekt men over "dienend leiderschap", "bezielend leiderschap", "laissez faire"leiderschap. Er spreekt een verlangen uit naar minder "sturen"    (in die metafoor zie je je ondergeschikten dus als een machine) en meer nadruk op leiden als een activiteit die zich op mensen richt. Mensen die ruimte, inspiratie, en verbinding willen. Mensen die intelligent en zelfredzaam zijn. De focus gaat van horizontaal naar verticaal. Het beeld van piramide naar spinnenweb.

Deze ontwikkelingen doen een groot beroep op houding, kennis  en vaardigheden van de betrokkenen. In plaats van vooral specialistische kennis, moet je nu vooral ook verstand hebben van hoe het werkt met mensen, processen, en krachtenvelden. Het kennisveld dat wel aangeduid werd als "soft skills".

In plaats van rationele, herhaalbare, voorspelbare  en controleerbare routines (die goed passen bij de metafoor van de machine) gaat het nu om het vermogen om elke situatie en elke interactie zo goed mogelijk in te schatten en naar je hand te zetten. Complexiteit  daar helpt de ratio niet bij, heeft de wetenschap uitgevogeld. Denken met gevoel en ons  "slimme onbewuste" helpt juist wel. Daar moet je intuïtief en werkendeweg de juiste maat en de juiste toon vinden.

Illusies loslaten, vertrouwen winnen
De illusie van voorspelbaarheid en beheersbaarheid zullen we (deels) moeten opgeven. Het is volledig onmogelijk dat de burgemeester en de hoofdcommissaris ook maar iets zinnigs te melden hebben aan de agent op het strandfeest. We kunnen niet vragen van de voorzitter van de raad van bestuur van de instelling voor jeugdzorg dat die daadwerkelijk notie heeft van de hulp aan radeloze ouders.

In een stuiptrekking van het paradigma van de bestuurbaarheid hebben we koepel op koepel gebouwd. We hebben een bestuurgolem geschapen, die op lemen voeten door het publieke domein dendert en daarbij veel kwetsbaars en dierbaars  vernietigt. In het private domein is het trouwens niet veel beter.

Wat er nodig is, is  daadwerkelijke verantwoordelijkheid en verantwoording, mobilisering van intelligentie en zelfredzaamheid. Niemand heeft een kaart van het gebied, met elkaar exploreren is het devies. Er is ruimte nodig voor bestuurders en ambtenaren om zich situationeel in de dynamiek te kunnen bewegen, om ten volle eigen je beste kunnen en kennen in te zetten. Dat betekent simplexiteit : weinig regelsmaar wel op een hoger systeemniveau en consequent gehandhaafd.Het gaat om het delen van waarden, van grote kaders en daarbinnen om zelfcontrole. Er komen resultaatverplichtingen in plaats van vormvoorschriften. Je zult je meer moeten committeren en verbinden en daarvan de consequenties dragen. Je moet vertrouwen kunnen geven en vertrouwen kunnen winnen. Je zult voortdurende feedback moeten organiseren, verwerken en geven om elkaar en jezelf bij te sturen.

Goed klimaat
Mooie woorden, maar hoe doe je dat eigenlijk? Iedereen kan communiceren, maar dat is zoiets als "ik heb al een boek". In dialoog en interactief opereren kun je leren. Sommige tips en tricks kun je uit een boekje halen.  Het echte werk leer je door in je praktijk steeds te oefenen en feedback te krijgen en te geven. Het gaat om "derde orde" leren, je krijgt kennis van het bovenliggende systeem: " hoe werken complexe leerprocessen". Dat kun je alleen met elkaar en aan elkaar in de context leren. Van droogzwemmen alleen, hoe nuttig ook, leer je niet zwemmen.  Als  start van dit soort leren moet je zorgen dat het "leerklimaat" geschikt is, dat er een bedding is. Je kunt niet straffeloos in één klap over van hiërarchisch gestuurd en regelgeleid naar communicatieve zelfsturing. Het wordt een periode van coöperatief vallen en opstaan.

Strakke grenzen en vaste functies en posities zullen vervagen. Het gaat om betrokkenheid en bijdrage als criteria voor deelname. Het maakt steeds minder uit of je burger bent of ambtenaar, of welke schaal en rang je hebt. De vraag wordt steeds vaker: wat draag je bij? wat wil je investeren?

Vragen
Om de woelige zee van dialoog en interactie te bevaren en te werken met navigatieapparatuur en in te spelen op de grilligheid van de elementen is een omschakeling nodig. Het gaat daarbij om vragen als:

• Hoe organiseer je proeftuinen, speeltuinen, kraamkamers en trapveldjes om praktisch vorm te geven aan dit nieuwe paradigma van organiseren en sturen?
• Hoe ziet het leiderschap er uit in dit nieuwe paradigma en welke stappen moeten we zetten om daar te komen?
• Hoe mobiliseer je het probleemoplossend vermogen bij alle betrokkenen? Hoe maak je maximaal gebruik maken van onderling verschillende kwaliteiten ? Het gaat daarbij niet alleen over bestuurders en ambtenaren, maar ook over burgers in allerlei rollen.
• Hoe maak je iedereen gevoelig voor de omgeving en blijf je betrouwbaar naar buiten? Hoe kom je aan feedback uit je omgeving en hoe kan je die in je voordeel gebruiken?
• Hoe krijg je zicht op jezelf en je eigen organisatie? Welke beelden krijgen mensen van je en wat is jouw effect op hun gedrag? Hoe organiseer je geregeld professionele en bestuurlijke reflectie?
• Hoe spreek je elkaar op een professionele manier aan en verbeter je tegelijkertijd de sfeer?
• Hoe kan iedereen steeds passende verantwoordelijkheid nemen en leiderschap ontwikkelen? Hoe geef je vertrouwen en ga je om met je eigen fouten en die van anderen?
• Hoe gaan mensen strategischer denken en tactischer opereren? Hoe krijg je zicht op de dynamiek van bewegende krachtenvelden? Hoe bepaal je je koers in chaotische processen?
• Hoe versterk je tegelijkertijd samenhang in ketens en samenhang tussen delen van de eigen organisatie? Hoe ga je om met de verschillende "hoedanigheden"  (bestuurders van allerlei gremia, ambtenaren van verschillende organisaties, burgers in verschillende rollen) van mensen die samen een probleem oplossen?
• Hoe krijg je oog voor systeemdynamieken en herken je ze in de praktijk?
• Hoe ontwikkel je goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap?
• Hoe onderscheid je systeemfouten van incidenten en hoe stuur je systemen bij en leer je van incidenten?

Bedding en stroom
Pas als je een "bedding" gemaakt hebt door met elkaar een passend antwoord te vinden op dit soort vragen kan het eigenlijke proces van voortdurend leren zichzelf gaan voortstuwen. Bij het bedding maken voor deze sociale innovatie hoort ook zorg voor de organisatie- en bestuurscultuur. Dialoog, interactie en leren leren kunnen alleen plaatsvinden in een klimaat waar mensen het naar hun zin hebben en zich veilig voelen. Het vraagt een hele omschakeling, daarin moet je fouten durven maken, open durven zijn en risico's durven nemen. Je wordt zichtbaarder en kwetsbaarder. De meeste mensen voelen daar in eerste instantie een weerstand tegen, worden bang, boos of verdrietig. Ze proberen te vluchten, te vechten of ze verstarren. Bemoediging, veiligheid, zorgvuldigheid en humor helpen om die fase door te komen.

Iedereen aan de bak
Dit nieuwe leren kan alleen als iedereen meedoet. Traditioneel stuurt de "bovenlaag"  de "onderlaag"  op cursus en beslist wat daar geleerd moet worden. Als de "bovenlaag" al iets gaat leren doet ze dat in afzondering, bij een apart bureau. Bij voorkeur heet dat dan ook geen leren, maar bijvoorbeeld visieontwikkeling. Dat past allemaal in het paradigma van de sturing: al het goede komt van boven, en wat boven is moet dus al wel goed zijn.
Die verhouding past niet goed bij het nieuwe leren en organiseren. Mensen in de onderlaag voelen feilloos aan dat ze zo tot "probleem" gedefinieerd worden. Je gaat je dan als probleem gedragen. De hakken gaan in het zand, je duikt onder of wordt passief. Bovendien kan iedere groep beelden van de andere groep vormen die bij gebrek aan feedback steeds vastere vorm krijgen.

De bedding kan alleen tot stand komen als iedereen in het proces meegaat en gaat leren. Dat kan zowel iedereen zijn in verticale zin, maar kan zich ook uitstrekken tot buiten de grenzen van de organisatie. Leren wordt steeds meer iets waarvoor je zelf verantwoordelijk bent en zelf sturend bent. Je naar een cursus "laten sturen" is daarmee afgelopen. Je vertelt elkaar over je zelfsturing en hoe je bezig bent om jezelf te ontwikkelen om zo weer van elkaar te leren. Fouten moeten kunnen leiden tot leermomenten in plaats van tot afrekenmogelijkheden. Dat betekent voor iedereen risico's aanvaarden en verantwoordelijkheid nemen.

Situationeel en netwerkend leren
Traditiegetrouw gaat leren óf met naaste collega's óf met een klasje andere mensen van "gelijk niveau". Dit nieuwe leren kan juist goed plaatsvinden met gebruikmaking van de diversiteit: hoe meer verschil tussen mensen, hoe meer je kunt leren. Dat kan bijvoorbeeld in een netwerksetting,  met de partners uit de keten. Stel je voor: overheid, burgers en bedrijfsleven door elkaar, verschillende disciplines bij elkaar, verschillende lagen uit een organisatie, mensen met verschillende misschien wel tegengestelde belangen bij elkaar. Je leert samen met de mensen waarmee je een probleem moet oplossen.

Soft is het nieuwe hard
Simpel gedrag leren gebeurt meestal op het werk, en het leren van soft skills vindt meestal plaats "op de hei" of in een trainingscentrum. Op het werk is het een mentor of werkbegeleider en op de hei een docent of trainer "die het weet". Het derde orde leren waar we het hier over hebben kan heel erg van locatie en werkwijze wisselen. Ook kun je regelmatig  wisselen in de rol van  "leerling" en "leraar". Mensen gaan het leren en het geleerde  doorgeven. Begeleiders van het leren zullen flexibel ingezet worden: soms op de hei (bijvoorbeeld: rust en reflecties, grensverleggende proeftuinen, aanleren van basale skills) Soms op de werkplek, op afroep als vliegende coaches (bijvoorbeeld als het proces vast dreigt te lopen, of bij de aftrap van een spannend samenwerkingsverband). Soms via het internet.
Het leren en het werken gaat horizontaler worden en met elkaar vervloeien. Niet leren op het werk, maar leren door het werk.

Soft skills worden keiharde vereisten. Bezinning, (zelf-)reflectie, vragen stellen, empathie , luisteren, je kwetsbaar kunnen opstellen, kunnen verbinden en dienstbaarheid zullen terrein winnen als (leiderschap-)kwaliteiten, maar ook moed. Moed is een breed begrip: moed om verantwoordelijkheid te dragen, om "er voor te gaan staan", om confrontaties aan te gaan zonder de relatie op het spel te zetten, moed om je ziel en zaligheid in te zetten, moed om je ongelijk of je fout toe te geven, moed om opzij te stappen en een ander te laten schitteren, moed om vertrouwen te hebben en te houden. Het zal bij leiderschapsontwikkeling steeds meer gaan om ontwikkeling van deugden. Er is een wereld te winnen.

Idealistisch?
Misschien zit u nu goed in de weerstand: "idealistische quatsch" denkt u wellicht. Mooi! "Weerstand is altijd interessant om te onderzoeken",  is zo'n typisch voorschrift uit de zelfsturingmethode. Waar komt uw weerstand vandaan? Wat zegt dat over u? Wat kunt u er van leren? Waar zit uw angst? Wat heeft u te verliezen?  En dat is dan net waar u geen zin hebt natuurlijk. Ook goed. Dan daag ik u uit om terug te gaan naar de eerste alinea en ons allen uit de brand te helpen met een uitdagende andere oplossing.